Завдання менеджменту: зміни та трансформація

Нові технології, швидші ринкові цикли, дефіцит кваліфікованих працівників, зміна вимог споживачів і міжнародна пандемія. Останні кілька років вимагали від німецьких компаній багато чого. Тому керівники стикаються з проблемою безпомилкового керівництва компаніями та співробітниками шляхом змін. Але як успішно впровадити зміни та трансформацію в компанії?

Відповіддю на це питання є інновації. Завдяки інноваціям і драйву компанії виживають навіть у найважчі часи та продовжують розвиватися. Коронакриза це чітко продемонструвала: за даними Boston Consulting Group, під час пандемії Корона найбільш інноваційні компанії світу обігнали світовий індекс MSCI на 17 процентних пунктів. Дивно в часи, коли більшість компаній боролися з падінням продажів і скороченою зайнятістю.

Як ці інновації та ініціативу можна зберегти в довгостроковій перспективі? Як успішно реалізувати проекти змін і трансформації в компанії?

Які зміни та трансформаційні проекти потребують

Результати звіту дослідження Kienbaum показують, що «гнучка організація та висока організаційна швидкість, зокрема, позитивно впливають на ефективність компанії, що супроводжується плоскою ієрархією та стратегією, спрямованою на інновації. Загалом, 67 відсотків сприйнятої ефективності компанії можна визначити за допомогою чотирьох предикторів [organisationale Geschwindigkeit, agile Organisation, innovative Strategie, flache Hierarchien]бути передбачуваним¹».

Тому гнучкість базується на культурі навчання та інновацій у поєднанні з плоскими ієрархіями та швидкими процесами прийняття рішень:

Спритність в компанії означає:

• Співробітники мають потенціал (час, ресурси) для безперервного процесу навчання та вдосконалення своїх умінь і навичок
• Час і ресурси інвестуються в розробку нових ідей, навіть якщо на початку не ясно, чи додадуть вони цінності
• Ми постійно вчимося на помилках і невдачах
• Навички та знання всієї робочої сили використовуються для розробки інноваційних і конкурентоспроможних послуг і продуктів
• Співробітники з прямим ринковим і клієнтським досвідом беруть активну участь в обговоренні стратегії
• Вище керівництво швидко приймає рішення
• Кілька рішень проблем, що виникають, вже продумані – ще до їх виникнення

Принаймні частково це вимагає організаційного дизайну, у якому процеси вирівняні таким чином, щоб вони дозволяли та підтримували управління короткостроковими та незапланованими змінами, враховуючи креативність усіх інтелектуальних працівників компанії.

Однак експерти застерігають від радикального відходу від принципу «зверху вниз», який слідує кредо специфікації згори та виконання на нижчих ієрархічних рівнях і все ще є звичайною практикою в багатьох компаніях сьогодні.

Управління трансформацією: поєднання «зверху вниз» і «знизу вгору».

Натомість мова йде про поєднання переваг обох методів управління, як того вимагало авторське тріо Альфред Джейнс, Карл Праммер і Міхаель Шульте-Дерне в публікації «Управління трансформацією – зміни організацій зсередини» 20 років тому. На думку авторів, саме тут можна знайти оптимальний організаційний дизайн для цифрової трансформації. Вони називають відповідні інструменти управління «управлінням трансформацією». Але цей новий організаційний дизайн, який включає співіснування обох стилів управління, досі суворо виключається багатьма керівниками рівня C сьогодні.

При найближчому розгляді це виглядає неправильно. В обох випадках однобічний організаційний дизайн сьогодні може мати серйозні наслідки. У середовищі «зверху вниз» творчі частини компанії, які прагнуть до свободи, швидко відчувають себе обмеженими, якщо вимоги надто суворі. Небезпека полягає в тому, що вони працюють під контролем керівництва. Або: Ви звільняєтеся внутрішньо. Там, де життя відбувається виключно знизу вгору, ті частини організації, які вважають керівництво еталоном, можуть швидко бути перевантажені. Якщо немає начальства, яке приймає рішення, співробітникам доводиться витрачати багато часу на координацію з колегами, щоб досягти консенсусу. Це вимагає енергії та часу. Поширюються надмірні вимоги.

«Зверху вниз» досягає своїх меж у сферах, де важливо заохочувати співробітників розвивати власні ідеї. У сферах, де, з іншого боку, важливо швидко, ефективно та точно впроваджувати специфікації, висхідний процес, який потребує циклу координації за циклом координації, не вдається. Нудна процедура! За цей час конкуренція давно минула компанію.

Історія управління змінами

Чому, з логічних причин, ні передумови принципу «знизу вгору», ні «зверху вниз» не можна застосувати виключно до належного управління трансформацією та пов’язаного з цим організаційного дизайну, можна пояснити історією обох методів управління. Пошуки правильного організаційного дизайну в економічно важкі часи не є чимось новим. Bottom-Up виник у 1940-х роках як перший професійний інструмент для розробки процесів змін; на той час ще під назвою організаційний розвиток (OE).

Теорія дотримується підходу еволюційного розвитку. У рамках цього процесу керівники та відділи мають змогу сприймати внутрішні та зовнішні вимоги та розробляти системні рішення. У цьому процесі співробітники розробляють власні відповіді та реалізують їх.

Коли у 1980-х і 1990-х роках відбулися раптові зміни в промисловості, постачальниках послуг і некомерційних організаціях, концепція організаційного розвитку досягла своїх меж: вона була надто повільною. Протягом цього часу промисловість сировини змушена була боротися, наприклад, із нескінченними заходами з раціоналізації, які призвели до коректування продукції та ринку та хвилі звільнень. Потрібні були швидкі рішення, не можна було спершу запитати думку кожного в компанії. Настали часи змін. Зміна швидко проявилася в інших секторах економіки. Метою було прискорити процеси змін і зробити їх ефективнішими.

Замість благополуччя співробітників у центрі уваги потрапили переконливі факти:

• економіка
• метрики
• Об’єм продаж
• прибуток

Народився новий організаційний дизайн і пов’язаний з ним інструмент управління: управління змінами, основною парадигмою управління процесами змін якого було вже не поступове пристосування, а, за словами Альфреда Джейнса, Карла Праммера та Міхаеля Шульте-Дерне, «потужна, швидка зміна внутрішньої і зовнішні рамкові умови організації”².

Зміна проти трансформації: це відмінності

Із зростанням оцифрування майже в усіх секторах економіки настала нова ера. Це цифрова трансформація. Зміна та трансформація часто розглядаються як синоніми: зрештою, обидва мають відношення до змін. Але це вірно лише обмеженою мірою. Насправді зміни та трансформація — це два різні явища. У той час як термін «зміна» стосується одноразової зміни з початком і кінцем, термін трансформація описує процес, який після початку ніколи не припиняється.

Економічна криза, наприклад, кінцева. У цей період необхідно вжити разових заходів, щоб компанія не втратила свою економічну силу. Іноді це радикальні, але тимчасові: реструктуризація, скорочення бюджету, цільові інвестиції, скорочення робочих місць тощо. Інша ситуація з трансформаційними процесами. Глобалізація та цифровізація вже фундаментально змінили суспільство та економіку – і продовжуватимуть це робити, пришвидшивши пандемію коронавируса.

Тому світ праці є більш нестабільним, ніж будь-коли раніше, і продовжуватиме характеризуватися нестабільністю в найближчі десятиліття:

• Швидкі технологічні зміни, які вимагають постійної адаптації та навчання протягом усього життя.
• Високий рівень конкуренції, який може означати, що компаніям, які тільки розширювалися, завтра доведеться знову скорочуватися.
• Часті та різкі зміни в уподобаннях клієнтів і поведінці на ринку, що вимагає від організацій впроваджувати інновації та вдосконалювати свої послуги та послуги практично 24/7.
• Постійні та швидкі зміни в навколишньому середовищі та рамкових умовах всередині та за межами організації – наприклад, через (не)передбачувані зміни в законодавстві, розвиток економічної політики, кризи в галузі охорони здоров’я, технічні збої або вузькі місця в робочій силі, кожна з яких має очевидний негативний вплив на корпоративний розвиток. Важливо мати готові кризові та надзвичайні плани, щоб швидко реагувати на непередбачені події.

Це причина, чому ні організаційний дизайн з часів організаційного розвитку, ні з часів змін може справді не відповідати сьогодні: фаза трансформації підпорядковується абсолютно іншим парадигмам. Таким чином, сучасний менеджмент трансформує стабільно.

Співіснування різних організаційних дизайнів

Організаційні консультанти Альфред Джейнс і Карл Праммер приходять до висновку: сила «знизу вгору», безсумнівно, «те, що люди та групи, яких це стосується, залучені до процесу змін, залучені». Це істотно спрощує етапи реалізації проектів змін. Недоліком є ​​те, що ці процеси розвитку є соціально складними, а також можуть бути відповідно тривалими у випадку великих проектів. Сильні сторони «зверху вниз», з іншого боку, полягають у радикальності та «сміливості» пропозицій щодо змін, а також у часовій динаміці та прискоренні.

Ступінь, до якої в новому організаційному дизайні переважає «зверху вниз» або «знизу вгору», залежить від характеру компанії – залежно від того, творча чи виконавча робота є тут більш вирішальною.

Це неминуче підводить нас до одного з найважливіших модних слів в організаційному розвитку: амбідекстрія.

Двосторонність означає «постійне переосмислення компанії з мінімізацією ризику» (Eder 2014). На практиці це означає, що компанії повинні мати можливість чітко й ефективно керувати своїм існуючим бізнесом (з відповідною організацією), але в той же час розвивати інноваційний, новий бізнес на повній швидкості. Перший фінансує другий. Цією зоною конфлікту потрібно керувати – точніше, керувати та терпіти! Виклик, який не можна недооцінювати для кожного в компанії.